Как Вы понимаете "конкурентоспособность" на рынке крепежа?
Если глобально, то я бы выделил три уровня:
- Умение быстро меняться, адаптироваться к меняющемуся окружению.
- Уметь прогнозировать будущие изменения на рынке.
- Ну а высший пилотаж — это формировать под себя рынок, как это делают многие ассоциации и компании в мире.
Примером компании, формирующей рынок и оказывающей на него влияние, я бы назвал «Крепежный союз». Первое, что делает компания – это разработка нормативной базы. Например, ГОСТ Р 56731-2015 «Анкеры механические для крепления в бетоне. Методы испытания». Второе - обучение сотрудников Ростехнадзора контролю за соблюдением разработанных «Крепежным Союзом» нормативных документов. Если немного отойти от глобального понимания конкурентоспособности, то, как я высказывался ранее в статье «Формирование стратегического мышления» (Журнал №4 от 2019 года), конкурентоспособность достигается за счет создания ценности, недоступной конкурентам или самому потребителю.
Времена, когда успех компании определялся наличием товара и ценой, на метизном рынке проходят. Еще 10 лет назад главной целью предпринимателя было удовлетворить потребность клиента в крепеже. Сегодня запросы возросли. Нужен стенд, выкладка, акции, ретро бонусы, соответствующая упаковка, Электронный Документооборот (ЭДО) и т.д. , если мы говорим о компаниях розничного сегмента.
Для компаний строительного сегмента это запрос в проведении испытаний на осевую нагрузку крепежа на объекте, официальное заключение аккредитованной лаборатории, сроки поставки.
Для предприятий промышленного сегмента существует свой набор требований - начиная от умения работать на тендерных площадках и заканчивая экспертным мнением при решениях проблем с узлами соединения.
В 2019 году нами было опрошено более тысячи наших клиентов с целью выявить, что для них является ценностью. Данные из тысячи заполненных анкет были сведены в матрицу, где по вертикали расположились все конкуренты с каждого региона нашего присутствия, а по горизонтали - указанные нами и клиентами ценности. Выводы позволили нам определить и общие ключевые ценности для всех клиентов, и индивидуальные ценности для различных рыночных ниш.
Общие ключевые ценности заключены в трех ёмких словах: Оперативность, Обязательность и Гибкость. За каждым словом стоит набор оцифрованных параметров и, конечно, мероприятий.
Актуальна тема общепринятой терминологии крепежа. Мы знаем, что целый ряд продаваемых изделий не имеет установившихся названий. Создание нормативных документов в принципе не может успеть за процессом появления новых изделий. Крепёжники и те, кто рядом с ними вынуждены заниматься словотворчеством. Некоторые крепёжники убеждены, что нужно называть новый крепёж так, как его начали называть их покупатели. А как Вы считаете?
Думаю, что через 4 года дискуссий по этому вопросу не должно быть. Согласно «Соглашению о маркировке товаров средствами идентификации в Евразийском экономическом союзе», подписанному в феврале 2018 года, к 2024 году все товары на рынке России должны быть промаркированы и иметь свой код. Также готовится Энциклопедия потребительских товаров (Национальный каталог). Посмотреть, как выглядит энциклопедия в электронном виде, можно на сайте www.национальный-каталог.рф. В ней пока нет строительных материалов, крепежных изделий и многого другого, но работы в этом направлении уже ведутся. На сегодня я считаю, что называть крепеж надо так, как это прописано в ГОСТе, ТУ, DIN. Если стандарты отсутствуют, то название, а точнее перевод на русский язык, должно быть профессиональным. На мой взгляд, именно импортеры должны нести культуру и профессиональные знания, а не отражать в документах «народные» названия: «клопы», «саморез» или «глухарь».
Кто такие маркетологи в крепёжных компаниях?
Не только в крепежных компаниях, но и во многих отраслях экономики функционал маркетолога резко ограничен. Немного теории. Маркетинг — это комплексное изучение потребителя, построение и управление отношений с ним. Маркетинг - междисциплинарная наука, включающая в себя 3 крупных раздела: Стратегический маркетинг, Операционный маркетинг и Корпоративную культуру.
Большинство владельцев считает, что только они являются главными стратегическими маркетологами. Только они знают, куда должен плыть их корабль под названием «бизнес», пренебрегая маркетинговыми исследованиями, изучением клиентов и т.д.
При общении с владельцами я люблю задавать провокационный вопрос: «В чем заключается ценность Вашего продукта для клиента?». Ни разу не получил четкого ответа. Исходя из ответа я могу судить, есть ли в компании маркетолог и чем он занимается. А ведь для ответа на вопрос о ценности совсем не обязательно проводить федеральные исследования. Порой достаточно сотен анкетирований или нескольких фокус групп. Отсутствие спроса на профессиональных маркетологов снижает предложение. Два года назад мне пришлось пересмотреть не один десяток резюме, чтобы закрыть вакансию маркетолога. Первое, что мне не понравилось в резюме – они написаны, как под копирку. Второе: у всех соискателей в резюме описан опыт, не связанный со сбором и анализом информации по изучению клиентов. Есть опыт копирайтера, директолога, вебдизайнера, опыт по подготовке каталогов к печати, по организации выставок, работа в Photoshop и т.д. Самого главного опыта для бизнеса – «изучение клиентов», я не нашел. Повторюсь, это было 2 года назад. Может быть, сейчас что-то изменилось.
В операционном маркетинге из инструментов, которыми компания может влиять на рынок, являются Цена, Товар, Место, Продвижение (4Р). Чаще всего штатным маркетологам доверяют только Продвижение. Буклеты, организация выставки, визитки, иногда E-mail рассылки.
О формировании Корпоративной культуры маркетологами вообще речи не идет. Считается, что это удел HR-ов, а то и вовсе ненужный функционал.
Я бы добавила здесь описание идеального маркетолога для крепежной компании, как конкретно он должен изучать потребителя и рынок.
Сегодня Вы можете сказать, что российский крепёжный бизнес - клиентоориентирован?
Нет. Клиентоориентированность - это когда на совещаниях при принятии решений задаются вопросом: «А что об этом думает КЛИЕНТ?». Многие компании после 2014 года по инерции катятся пока непонятно куда. То ли вверх, то ли вниз. На фоне роста российской экономики можно было не задумываться над такими понятиями, как клиентоориентированность, ценность, реорганизация системы управления. Сейчас времена изменились. Сегодня как никогда необходимо инвестировать в обучение не только сотрудников, но и в обучение владельцев. Владеть, Управлять, Руководить - это три абсолютно разные функции. Это тема для отдельного разговора. Мой отрицательный ответ — это результат встреч как с поставщиками наших специализированных магазинов, так и с коллегами-трейдерами и клиентами. К сожалению, на российском рынке нет ни одного поставщика для магазинов, который мог бы бесперебойно поставлять нам хотя бы 25% нашего ассортимента (SKU до 15 тыс.). Такие ценности как надежность, обязательность, оперативность в поставках у большинства поставщиков отсутствуют. По этой причине мы вынуждены замораживать денежные средства в товарном запасе, перефасовывать и маркировать товар, содержать целую структуру для организации снабжения магазинов. Для обеспечения товаром мы вынуждены сотрудничать в настоящий момент с 95 поставщиками. На одну товарную группу приходится по 3-5 поставщиков.
Что касается нас, как трейдеров, то мы пытаемся изучать и понимать наших клиентов. Как я уже ответил ранее, мы провели большую работу, опросив более тысячи контрагентов. Быть клиентоориентированными не всегда получается. Для этого нужно очень многое менять в компании, инвестировать в современные технологии. Причин не сделать всегда множество. Но одна из главных причин, Вы можете со мной не согласиться, это персонал. Никто в компании так не мешает изменениям, как его опытные сотрудники. Многие люди, не только персонал нашей компании, но и сотрудники клиентов, часто ориентируются на собственные интересы, а не на общий результат дела. Живут здесь и сейчас. Это очень мешает конструктивному диалогу. Например, технология продаж КАНБАН, описанная компанией ЦКИ в том же 4 журнале от 2019 года, не нашла широкого применения на российском рынке. А ведь технология позволяет клиенту уменьшить операционные затраты на складскую логистику и сотрудников снабжения, при этом ответственность за наличие нужного для производства объёма перекладывается на поставщика. Этой системе не один десяток лет не только в Японии, но и в Европе. Российский же потребитель не всегда мыслит рационально.
Далее, в цикле наших публикаций была острая тема об УПР для резьбовых шпилек. Фирмы стали продавать шпильки с УПР меньшим, чем принято по стандартам. Для чего они это сделали? - чтобы победить конкурентов и привлечь бедных покупателей? А насколько стратегически это правильно?
Многое зависит от того, как компания себя позиционирует на рынке. Если нет позиционирования, тогда вся конкурентная борьба сводится только к цене. Уважаемая мною компания Болт.ру (бонус мне за рекламу) имеет самые дорогие цены на рынке. У потребителя компания всегда ассоциируется с высоким качеством. И клиент готов платить за это качество высокую цену.
Чтобы понять, стратегически правильно или нет, надо знать Стратегические цели. Если Главная Стратегическая Цель (ГСЦ) – Прибыль, то для достижения ее все средства хороши, в том числе и продажа низкокачественной продукции, если она приносит прибыль. Лично я противник иметь ГСЦ Прибыль, так как она является самим собой разумеющимся при правильно выстроенной деятельности. Это первое. Второе – если есть запрос на низкокачественную, дешевую продукцию, почему бы ее не продавать. Главное - информировать об этом покупателя. Мы же все покупаем продукты с консервантами в «Магните», зная, что в сети «Вкус Вилл» есть экологически чистые продукты, но дороже.
В своих ответах я не претендую на истину в последней инстанции, а лишь делюсь с читателями собственным мнением и теми выводами, которые были мной сформированы на основании личного профессионального опыта и наблюдений.