Немного статистики
На протяжении последних трёх лет я внимательно слежу за динамикой изменений аналитических данных на сервисе Контур Фокус (веб сервис для быстрой проверки контрагентов).
На данной платформе представлена информация по более чем 7,5 млн. юридических лиц и ИП РФ. За последний год их количество уменьшилось более чем на 1 млн. Но это общеизвестные факты. Я же, в свою очередь, решил проанализировать показатели компаний из того же сектора, что и ГК «Альфа Арс», а именно попадающие в раздел ОКВЭД «Торговля оптовая неспециализированная».
На сервисе таких компаний 1 267 971. Далее с помощью фильтров анализируем следующие показатели:
Данные на сервисе Контур Фокус представлены из официальных источников: Росстат и ФНС (бухгалтерский баланс). Конечно, есть определенная степень погрешности в фактических показателях, но, надо отдать должное Федеральной Налоговой Службе, эта погрешность с каждым годом сокращается. Исходя из данных представленной выше таблицы, можно сделать следующие выводы:
- 35% компаний работают в убыток – таким образом, расходуют заработанные ранее собственные деньги или деньги банков и поставщиков и, возможно, скоро уйдут с рынка;
- К 33% компаний в судебном порядке были выставлены претензии;
- 69% компаний имеют выручку меньше 1 млн. руб. в месяц;
- Прибыль свыше 1 млн.руб. в месяц наблюдается только у 7% работающих компаний.
Наблюдая в динамике данные показатели, можно заметить, как с рынка постепенно уходит посредническая деятельность. Конечные потребители стремятся работать напрямую с производителями или первыми в цепочке дистрибуции импортерами, стараясь по максимуму уменьшить закупочную цену.
Почему с рынка уходят компании
По результатам моих трехлетних наблюдений, посредничество уходит как один из видов деятельности, но почему с рынка уходят компании целиком? Вместо, к примеру, диверсификации своей деятельности в направлении розничной торговли, логистики, производства или работы в качестве первого импортера? Задавая этот вопрос предпринимателям, в ответ чаще всего можно услышать: мешает государственное администрирование. Но почему-то одни рассматривают данные механизмы в качестве открывающихся возможностей, а другие видят в них сдерживающий фактор, а то и трагедию.
Есть еще ряд вопросов, на которые многие предприниматели вообще не знают ответов. Здесь представлены некоторые из них.
- Ваше видение дальнейшей судьбы бизнеса?
- Выход на первичное размещение акций и создание ПАО?
- Продажа компании?
- Передача бизнеса следующему поколению?
- Закрытие?
- Игра?
- Источник дохода?
- Единственное, что умею делать?
Мною было опрошено более трех десятков предпринимателей. Вот еще серия неудобных вопросов, которые я задавал:
- Какой смысл Вы вкладываете в слово «стратегия»?
- У кого есть план стратегического развития минимум на 3 года?
- Что он из себя представляет? Видение или цели по SMART?
- Как он был написан и кем?
- Если нет плана, назовите причины его отсутствия?
Разработка плана стратегического развития
Очень хорошо сказал французский математик, живший в 17 веке, Паскаль Блез: «Сегодня мы находимся там, куда нас привели наши вчерашние мысли».
Как продолжение мысли Паскаля Блез, слова американского актера Джорджа Бернса: «Я смотрю в будущее, потому что хочу провести там всю оставшуюся жизнь».
Для бизнеса смотреть в будущее означает разработать план стратегического развития.
О том, как написать план стратегического развития, определить Главные Стратегические Цели, выпущено сотни книг. Нет смысла их пересказывать. Так как передо мной не стоит цель научить. Как общеизвестно, это дело очень неблагодарное. Особенно в среде владельцев и ТОП- менеджеров.Мывсеилимногиеживемсиллюзией,чтовсезнаем. Этостановитсябарьеромдля открытости в передаче и получении знаний.
В данной статье просто поделюсь опытом, какие этапы проходит наша компания в формировании стратегического мышления и планирования.
Начну с того, какой мы вкладываем смысл в слово «стратегия».
Стратегия – план по достижению долгосрочных рыночных конкурентных преимуществ.
Преимущества достигаются путем создания ценности, недоступной конкурентам или самому потребителю.
Стратегия — это не только план развития бизнеса, это еще и форма общественного договора между собственниками и менеджментом.
Утверждая стратегию, собственники благословляют менеджмент на самостоятельную работу, не требующую вмешательства собственника или ежедневного контроля.
На одной из стратегических сессий, проходившей в нашей компании, руководителям департаментов управляющей компании и директорам сбытовых компаний был задан вопрос о том, что бы они предпочли: написание стратегического плана учредителями или вовлеченность их самих в написание? Все предпочли второй вариант. И этот ответ очень порадовал, так как вовлечение персонала в разработку стратегии означает ответственность персонала за результат.
Началась разработка стратегического планирования с вышеперечисленных вопросов о дальнейшей судьбе бизнеса.
Разгорались нешуточные дискуссии, суть которых пересказывать не буду. Напишу выводы.
Руководители хотели бы видеть нашу компанию Публичным Акционерным Обществом. У сотрудников есть запрос на работу в крупной компании. У учредителей запрос на передачу бизнеса другому поколению.
Одно не исключает другого. Если бизнес переживет своего основателя (как бы грустно это ни звучало, надо быть реалистами) и следующее поколение выпустит акции на собственный капитал — это будет высший пилотаж. Это видение за пятилетним горизонтом. А ближайший путь длиною в 3 года придется пройти под лозунгом «Инновации во всем». Прежде всего в формировании корпоративной культуры, направленной на коллегиальное управление, на саморегулирование.
Эволюция ценностей
Питер Друкер на заседании правления компании Ford произнёс знаменитую фразу: «Культура ест стратегию на завтрак». Что он имел в виду под этим? Что можно иметь любую формализованную стратегию, но если у людей не принято соответствующее данной стратегии поведение, то никакой стратегии не будет.
С чего у нас началось коллегиальное управление. С инициативы и политической воли основателя компании. Совещания с руководителями департаментов и директорами сбытовых компаний стали проводиться не реже 4 раз в год. Время на совещаниях распределяется следующим образом:
20 % на доклады информационного характера, 50% на вопросы, по которым требуется принятие решений, 30% времени на формирование стратегического мышления и планирование.
Но главное то, что решения принимаются всеми участниками совещания голосованием. Т.е. монопольная власть уже в прошлом. Ответственный Секретарь фиксирует все решения, сроки и исполнителей.
Это первый этап внедрения коллегиального управления. В дальнейшем планируется создание Консультационного совета и Совета директоров с привлечением Независимых Директоров.
Именно такая форма управления с так называемым Наблюдательным Советом помогает западным компаниям развиваться и передавать бизнес следующему поколению.
Что касается инноваций для клиентов, то и здесь постоянно проделывается огромная работа по созданию ценности. Времена, когда успех в бизнесе определялся наличием товара и широким ассортиментом, прошли. Разговаривая с менеджерами по продажам и руководителями сбыта, на вопрос о том, что мы считаем Ценностью для клиента, получаем всегда примерно одни и те же ответы. Привожу пример:
- цена,
- наличие товара на складе,
- широкий ассортимент,
- оперативная доставка,
- наличие Собственной Торговой Марки (СТМ),
- компетентность сотрудников,
- акции,
- отсрочка платежа,
- % выполнения заказа,
- качество товара (отсутствие рекламаций),
- внешний вид упаковки,
- каналы продаж (online/offline),
- личные встречи.
Опросив наших клиентов (магазины строительных материалов, хозтоваров), какие вопросы в повседневном поле зрения руководителей и владельцев, получаем следующее:
- целевой трафик,
- % конверсии,
- сумма чека,
- затраты на аренду,
- затраты на ФОТ,
- налоги,
- ассортимент,
- отдача на вложенный метр выкладки,
- оборачиваемость товарного запаса,
- оперативность поставки при работе с поставщиками.
Выводы:
- Успех лежит в зоне пересечения области возможностей компании и круга запросов клиента.
- Не надо додумывать за клиентов, лучше их спросить.
На этих принципах формируются Ценности для наших потребителей. Они и определяют конкурентные преимущества. И только они определяют, будут потребители у компании или нет. Нет потребителей - нет бизнеса. Другими словами, наличие Ценности является ключевым звеном для существования компании.
Этапы стратегического планирования
Наша компания проходит большой путь в разработке плана стратегического развития. Путь цикличен и разбит на 9 этапов:
Очень интересен четвертый этап поиск возможностей. Этап, на котором анализируется огромный массив информации, оказывающей влияние на развитие компании. Например:
- Администрирование бизнеса со стороны государства - угроза или возможность?
- Анализ информации: товары, клиенты, проверка контрагентов, таможенные базы, транспортные услуги, производители, трафик, компетентность сотрудников, запросы потребителей, инвестиционные программы, финансы, удовлетворенность клиентов, данные Росстата, маркетинговые исследования и т.д.
- Цифровая трансформация.
- Цифровые бизнес модели. Маркетплейсы. Экосистемы.
- Управление инновациями.
- Быстрый запуск продукта.
- Кооперация.
Бизнес Клуб Крепежников
В 90-ые годы успеха в бизнесе добивались смелые, в нулевые с появлением интернета - быстрые, сейчас приходит время профессионалов. Для нас Профессионализм = Креативность+ Инновации+ Компетентность.
